企業(yè)經(jīng)營承壓時，管理者如何在市場面前保持寬容和靈活，使企業(yè)適應(yīng)復(fù)雜和多樣的競爭？如何激勵員工、推動可持續(xù)發(fā)展企業(yè)文化，實現(xiàn)新的增長，滿足來自員工、總部和中國合作伙伴各方面的期待？這是已在愛普生工作了近30年的巖崎哲也正面對的全新挑戰(zhàn)。

愛普生《2050環(huán)境愿景》

1995年4月，巖崎哲也加入精工愛普生集團(tuán)日本總部，先后在精工愛普生集團(tuán)本社和精工愛普生廣丘事業(yè)所專業(yè)打印事業(yè)部，負(fù)責(zé)事業(yè)部利潤管理等業(yè)務(wù)，2021年4月，出任愛普生（中國）有限公司副總裁，負(fù)責(zé)經(jīng)營管理及支持的工作，2024年4月，被任命為愛普生（中國）有限公司總裁、愛普生香港有限公司總裁。

對于全新的崗位，巖崎哲也認(rèn)為這只是個“意外”�！拔覍ψ约旱穆殬I(yè)生涯是有規(guī)劃的，但成為CEO并不在其中�！� 他說。在過去20多年間在總部財務(wù)部門的工作，以及在打印機(jī)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)利潤管理相關(guān)工作，使他深知業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)績管理對于企業(yè)發(fā)展的重要意義。從這個角度看，他的財務(wù)背景不僅不應(yīng)被低估，反而會成為意想不到的助力。

在如何看待愛普生在華業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)方面，巖崎哲也坦誠而冷靜，“首先是不確定性的市場環(huán)境，其次也有來自愛普生自身的‘內(nèi)因’需要反省�！彼�說，“愛普生產(chǎn)品的推出及應(yīng)用的發(fā)展有點(diǎn)趕不上‘中國速度’。在這兩方面的挑戰(zhàn)下，如何發(fā)揮既有優(yōu)勢推動產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，是愛普生繼續(xù)在中國贏得生存與發(fā)展要解決的問題�！�

作為繼任者，巖崎哲也希望自己可以創(chuàng)造一個其他人（指愛普生在華業(yè)務(wù)團(tuán)隊）可以成功的環(huán)境�！白龊媚茏龅氖虑�，把能做的事情做好�！彼�很謙虛地說，“我的使命就是在此之前已經(jīng)打下了良好的經(jīng)營的基礎(chǔ)之上使公司取得更加長足的發(fā)展�！�

在此之前，他的前任愛普生（中國）有限公司董事長兼總裁深石明宏，已奠定了愛普生在華業(yè)務(wù)的高度。2022年，愛普生成立80周年之際，即便在疫情和供應(yīng)鏈紊亂的限制和影響下，愛普生在華業(yè)務(wù)整體收入仍實現(xiàn)了10%左右的增長，面向家庭的噴墨打印機(jī)和商用打印頭業(yè)務(wù)實現(xiàn)了同比增長約20%。

隨著愛普生在中國推行“科技+本地化+環(huán)�！睉�(zhàn)略，并將根植于產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)領(lǐng)先、管理科學(xué)的“省、小、精”理念作為實現(xiàn)Epson25 新長期企業(yè)愿景的核心，目的“精益求精，可持續(xù)創(chuàng)新”已成為愛普生在中國發(fā)展的優(yōu)勢。

但管理的智慧，并不僅僅是承襲已有的成功，而是在一個新的發(fā)展周期捕捉機(jī)遇，獲得新的增長。在采訪中，巖崎哲也表示，“有兩個事情是可以做的。首先，要最大程度地發(fā)揮愛普生‘省、小、精’的優(yōu)勢，實現(xiàn)與中國企業(yè)有差異化的經(jīng)營。其次，基于自身技術(shù)優(yōu)勢，不斷地進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，加強(qiáng)與中國企業(yè)的合作。” 

愛普生從80年代起進(jìn)入中國，經(jīng)歷了貿(mào)易往來、投資建廠和全面布局三個階段。經(jīng)過40多年的發(fā)展，愛普生已建立起了完善的制造、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。1998年愛普生（中國）有限公司成立，標(biāo)志著愛普生在華發(fā)展進(jìn)入了全面布局階段。至目前中國市場已成為愛普生全球最具增長潛力的創(chuàng)新源泉。隨著中國在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域和數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域的創(chuàng)新，成為中國供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)中的重要組成部分，無疑將為身為外資的愛普生帶來新的機(jī)會。

目前，愛普生的業(yè)務(wù)產(chǎn)線包含打印、投影、機(jī)器人等，愛普生最重要的打印核心技術(shù)PrecisionCore為例，通過其高精度MEMS制造工藝、薄膜壓電（TFP）等技術(shù)在極大提高打印速度的同時，可以顯著增加可使用墨水的種類和可打印材料的范圍，讓噴墨打印實現(xiàn)更多可能，推動印染、紡織、廣告、標(biāo)識、包裝等更多工業(yè)及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2019年，愛普生正式開啟中國市場的打印頭業(yè)務(wù)，通過與中國優(yōu)秀企業(yè)伙伴合作，加強(qiáng)與本土的板卡及墨水供應(yīng)商共創(chuàng)，打造更符合本土用戶使用場景的解決方案。國產(chǎn)裝機(jī)客戶彩神的X3直噴數(shù)碼印花機(jī)采用了20個愛普生S3200-A3打印頭，可供24小時連續(xù)生產(chǎn)，生產(chǎn)速度最高可達(dá)600m2/h。通過與合作伙伴不斷突破行業(yè)邊界，愛普生的技術(shù)也獲得了更大的商業(yè)價值。

在綠色技術(shù)合作方面，為了跟上中國速度，愛普生正計劃在OEM、ODM合作方面獲得突破�！案鱾�企業(yè)都是有自己專長的，每個企業(yè)的能力也是有自己的局限性的，所以應(yīng)該跟中國的企業(yè)之間開展更好的合作，奉獻(xiàn)自己的專長。我覺得這種合作不僅僅局限于中國，某種情況之下也可以跟中國的合作伙伴一起來打造全新的產(chǎn)品和技術(shù)，在全球范圍之內(nèi)開展銷售。”

身處世界最大的創(chuàng)新“試驗田”，巖崎哲也毫不諱言自己的“野心”，每當(dāng)愛普生全球總部業(yè)務(wù)部門組團(tuán)到中國“取經(jīng)”，或相關(guān)高管到中國出差，他都積極地向他們介紹愛普生在中國市場取得的進(jìn)展。他希望專門委派中國（本土化創(chuàng)新方面的）資深的員工到日本總部去，向各業(yè)務(wù)部門介紹中國的創(chuàng)新做法。

“雖然現(xiàn)在還沒有實現(xiàn)，但是我已經(jīng)表達(dá)了這種意愿。把愛普生在中國市場的成功經(jīng)驗更多地復(fù)制推廣到愛普生在全球其他的業(yè)務(wù)部門，將中國積累的創(chuàng)新應(yīng)用通過總部推廣到全球，既造福于全球的用戶，同時也給愛普生的發(fā)展帶來助力�！彼�說。

5月18日，精工愛普生創(chuàng)立82周年。巖崎哲也認(rèn)為，“中國市場的成功對愛普生全球戰(zhàn)略的成功至關(guān)重要，來自中國的創(chuàng)新會給愛普生在全球的成功帶來新的動力。”

在他看來，在目前充滿不確定性的市場環(huán)境中，愛普生在中國業(yè)績增長只是一方面，而將中國的創(chuàng)新向全球推廣，其價值遠(yuǎn)高于數(shù)字的增長�；蛟S，這就是一個以技術(shù)創(chuàng)新為根基的企業(yè)應(yīng)該展現(xiàn)的態(tài)度，真實、坦誠、保持信念。也是他的前任深石明宏所倡導(dǎo)的 “Try& Error”和“Do First” 的精神風(fēng)貌的體現(xiàn)。

愛普生（中國）有限公司總裁、愛普生香港有限公司總裁 巖崎哲也

訪談：

——對話愛普生（中國）有限公司總裁、愛普生香港有限公司總裁巖崎哲也

沈建緣：中國市場的經(jīng)濟(jì)增長速度放緩，也帶來了更多不確定性，如何看待這些挑戰(zhàn)？

巖崎哲也：愛普生（中國）所面臨的市場環(huán)境并不是從今年開始突然惡化的，這是大環(huán)境的問題，也不是一家公司靠一己之力能解決的，中國經(jīng)濟(jì)增速放緩只是其中一部分原因。另一方面，我們認(rèn)為愛普生有點(diǎn)趕不上中國速度。這個是愛普生自己的內(nèi)因。如何跟上“中國速度”，是我們應(yīng)該接受挑戰(zhàn)并且加以解決的。愛普生要在中國贏得生存與發(fā)展，我認(rèn)為有兩個事情是可以做的。

首先，要最大程度地發(fā)揮愛普生“省、小、精”的優(yōu)勢，實現(xiàn)跟中國企業(yè)之間的差異化經(jīng)營。比如說在打印頭、打印質(zhì)量或者是投影機(jī)的圖像質(zhì)量，乃至機(jī)器人的操作精度和可靠性，這些優(yōu)勢我們應(yīng)該把它發(fā)揮到極致。

但是，愛普生僅僅靠自己的技術(shù)優(yōu)勢實現(xiàn)差異化經(jīng)營還是不夠的。因為中國企業(yè)技術(shù)提升的速度非常之快，作為一家銷售公司，我們應(yīng)該基于自身技術(shù)優(yōu)勢，不斷地進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，并且加強(qiáng)與中國企業(yè)的合作，通過合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢，實現(xiàn)創(chuàng)新的解決方案，比如我們在打印頭領(lǐng)域與中國企業(yè)開展合作。這類從技術(shù)和商業(yè)模式兩端發(fā)力的合作應(yīng)該做得更多，包括更多的OEM、ODM等方式，這樣才能實現(xiàn)雙贏，獲得發(fā)展。

沈建緣：相比于過去的30年，“省、小、精”理念在中國業(yè)務(wù)的發(fā)展中是否能發(fā)揮新的價值？

巖崎哲也：在過去愛普生發(fā)展壯大的歷程之中，“省、小、精”發(fā)揮了非常巨大的作用，在當(dāng)今這個時代，我認(rèn)為它的價值將得到了進(jìn)一步地提升。當(dāng)全球氣候面臨挑戰(zhàn)，我們認(rèn)為，愛普生擁有的“省、小、精”的技術(shù)是改善環(huán)境問題的“金鑰匙”。比如愛普生打印核心技術(shù)PrecisionCore，噴墨過程無需加熱，相比其他技術(shù)的打印機(jī)，電力消耗也更少，同時零部件也更少，更利于節(jié)約資源，有利于保護(hù)環(huán)境。跟激光打印相比，使用愛普生PrecisionCore技術(shù)的噴墨打印機(jī)能最高節(jié)電90%。

愛普生的噴墨打印技術(shù)還能廣泛地用于各個領(lǐng)域，也是推動印刷行業(yè)從傳統(tǒng)印刷走向數(shù)字印刷的一把利器。不僅會對整個印染行業(yè)的工作流程帶來革命性的變革，也可以實現(xiàn)更小批量的按需印刷，有助于解決當(dāng)今社會所面臨的大量生產(chǎn)、大量廢棄的問題。所以，“省、小、精”作為愛普生珍視的基因一直傳承至今，也將（隨著各行各業(yè)的發(fā)展需求）不斷地發(fā)展、進(jìn)化。

沈建緣：在中國，“省、小、精”技術(shù)是否會有創(chuàng)新的商業(yè)模式及深層合作？

巖崎哲也：以打印頭業(yè)務(wù)為例，愛普生在中國開展打印頭的業(yè)務(wù)的時間，只有五年左右，但打印頭的業(yè)務(wù)已經(jīng)成為愛普生（中國）最重要的業(yè)務(wù)之一。這項業(yè)務(wù)能取得成功，離不開愛普生與中國印刷設(shè)備的生產(chǎn)企業(yè)，包括主板的生產(chǎn)廠商及墨水的生產(chǎn)廠商都建立了良好的合作關(guān)系。正因為這樣一個生態(tài)鏈的存在，才能讓我們的打印頭業(yè)務(wù)持續(xù)地發(fā)展。

這是一舉多得的事情：通過打印頭業(yè)務(wù)，對愛普生的銷售利潤帶來了正面的貢獻(xiàn)。另外，通過愛普生和中國印刷機(jī)企業(yè)的合作，促進(jìn)了中國的印刷行業(yè)從傳統(tǒng)印刷走向數(shù)字印刷，同時對環(huán)境的保護(hù)帶來好處。

更重要的是，中國企業(yè)生產(chǎn)的搭載了愛普生打印頭的印刷設(shè)備，從最初只是在中國市場銷售到現(xiàn)在已經(jīng)出口到全球。這一商業(yè)模式的創(chuàng)新不僅僅有利于中國，也影響到了全球。類似打印頭這樣通過跟中國企業(yè)之間合作形成多贏局面的商業(yè)模式創(chuàng)新并不是特別容易實現(xiàn)。但我們一直在努力把它拓展到更多領(lǐng)域。中國解決方案的應(yīng)用是全球領(lǐng)先的，我本人有一個想法或者是一個野心：希望通過在中國積累的創(chuàng)新應(yīng)用通過日本總部推廣到全球去，最終既造福于全球的用戶，同時也給愛普生的發(fā)展帶來助力。

沈建緣：因為你的財務(wù)背景或?qū)�業(yè)知識，是否會使得愛普生在制定中國市場業(yè)績增長目標(biāo)時更加“冷靜”？

巖崎哲也：我自己有個認(rèn)識，財務(wù)預(yù)算是非常重要的，但是要抓住它的重點(diǎn)。數(shù)字十分重要，但更重要的是數(shù)字背后的本質(zhì)。正因為對這個情況非常了解，所以我在這個位置上會跟自己的同事們以比較巧妙的方式來傳遞這種想法，你應(yīng)該看重數(shù)字，但是更重要的是數(shù)字背后的事情。

舉個例子，家用投影機(jī)在中國市場潛力非常大，但競爭也特別激烈。如果僅僅著眼于愛普生（中國）自己的銷售收入，提出一個過高的目標(biāo)很可能事倍功半。我是這么跟團(tuán)隊要求的，愛普生（中國）肯定要有一定的銷售收入，以取得業(yè)績方面的成功，但是也不應(yīng)該僅僅盯著收入，如果我們在中國開展的業(yè)務(wù)能向海外愛普生其他的銷售公司進(jìn)行推廣，也是一種價值的傳遞。這些工作也可以作為KPI的目標(biāo)去鼓勵。

沈建緣：在你二十多年愛普生的職業(yè)生涯當(dāng)中犯過錯嗎？從中得到的教訓(xùn)是什么？

巖崎哲也：一次并購經(jīng)歷尤其讓人刻骨銘心。那時，我們投入巨資收購了一家公司，期望能夠通過資源整合，實現(xiàn)雙方的優(yōu)勢互補(bǔ)。然而，我們未能如愿將其發(fā)展壯大，這無疑給公司帶來了沉重的打擊。

正是這次慘痛的教訓(xùn)，促使我們深刻反思，并集結(jié)團(tuán)隊智慧進(jìn)行復(fù)盤。在深入剖析后，我們發(fā)現(xiàn)，盡管并購的最終結(jié)果令人失望，但當(dāng)初做出并購決策的過程卻是合適且合理的。這一點(diǎn)讓我們意識到，商業(yè)世界中的成功并非總是與正確的決策劃等號，有時即便策略無誤，也可能因種種不可控因素而導(dǎo)致失敗。

這次經(jīng)歷給我們帶來了寶貴的啟示：成功并非一蹴而就，而是在不斷試錯與反思中逐步實現(xiàn)的。我們要學(xué)會接受失敗，從失敗中汲取經(jīng)驗，以更加成熟和穩(wěn)健的姿態(tài)面對未來的挑戰(zhàn)。

沈建緣：在高速發(fā)展的中國市場實現(xiàn)創(chuàng)新，如何評估試錯的成本？

巖崎哲也：我的前任深石先生有一個口頭禪“Try& Error”和“Do First”，這是他經(jīng)常掛在嘴邊的話。對于Try，我的想法是這樣的，應(yīng)該限定它的范圍，把它的影響力控制在可控范圍之內(nèi)，盡量不要因為Try引發(fā)大的火災(zāi)。當(dāng)然試錯它是有底線的，不是你可以隨心所欲做任何事情。無論多了不起的人都會犯錯的。但我認(rèn)為，比起碌碌無為，去挑戰(zhàn)哪怕失敗都是更為可取的，我一直堅持這種看法。

沈建緣：劇烈的市場競爭或者不確定性的環(huán)境以及變化當(dāng)中，你如何提供穩(wěn)定的內(nèi)核支撐團(tuán)隊和員工？

巖崎哲也：首先我是有信心的，我認(rèn)為在愛普生（中國）一定能夠獲得成功。對我來說做一個重要決策的時候，首先要高屋建瓴，縱觀全局，同時不回避，要當(dāng)機(jī)立斷。在我的職業(yè)生涯之中所學(xué)到和掌握的獨(dú)特的東西，包括我在總部長期從事財務(wù)管理和參與并購等經(jīng)營決策工作所看到的成功案例和失敗教訓(xùn)，在愛普生這方面的經(jīng)驗沒有人比我更多。我希望自己繼續(xù)迎接挑戰(zhàn)，同時要有一個善于傾聽的耳朵，要為自己的員工創(chuàng)造一個暢所欲言的透明開放的環(huán)境。我相信，這種做法最終也會帶來自己更大的成長。

其次，我們有非常優(yōu)秀的員工和優(yōu)秀的管理團(tuán)隊。之前，在深石明宏（愛普生（中國）前任總裁）等幾任愛普生（中國）總裁的領(lǐng)導(dǎo)之下，愛普生（中國）比起其他的日資企業(yè)已經(jīng)全面地推動了本土化，給本土的優(yōu)秀員工提供了發(fā)揮價值的平臺，也取得了很好的效果。我堅信今后他們會給愛普生帶來更大的收獲。